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CMA看点:极兔进入并购后整合时代

文章来源:CMA官方订阅号

发布时间:2022-01-21 15:24

阅读:1696

1月6日,国家邮政局发布最新数据显示,2021年,我国快递业务量为1085亿件,同比增长30%,快递行业已进入巨头争霸的发展阶段。

备受快递行业关注的极兔收购百世一事已尘埃落定。对于极兔而言,2022年最大的任务将是加速双方的业务整合,包括管理团队融合、网点联动性、末端稳定性以及加盟商整合等诸多问题。

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极兔此次并购整合顺利的话,将是此次竞争格局优化的最大受益者。但是,快递业属于密集型行业,企业间的并购难度较高,从企业文化融合到物流网络重塑,再到组织架构调整等都隐藏着巨大的挑战,接下来能否顺利完成整合,以实现预期目标,是极兔能否发挥竞争优势的关键所在。点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料

战略整合

由于百世被并购时属严重亏损企业,尽快调整其宏观发展战略,降低被并购方由于长期、大量亏损牵制并购方发展的概率,形成先稳定现有客户再渐进扩张的模式,不盲目倾注巨额资金,资金流动性上,做到开源节流,放缓扩张速度,找到业务线盈利关键点,避免进一步亏损;积极开拓筹资渠道,扩大银行、投行等资金源头的支持。组织方面,积极利用股权、薪酬激励等方式吸引人才;顺应科技需求,侧重新服务模式、新技术研发投入;此外应在现有能力范围内提升核心人才的待遇水平,强化层级沟通,增强双方新老员工幸福感。

组织整合

构建科学的组织结构。从以往企业并购重组的实践来看,较为成熟的模式有五种,包括职能式、事业部制、矩阵式、区域式及混合式,由于此次并购并未从根本上改变极兔原有的组织结构,仅存在组织融合的问题,特别是一些基层团队与管理人员融合。因此,应积极配置管理人员、改善运营策略、控制成本、加强顶层指导、调整其财务结构。而现阶段最重要的就是人力资源的整合与内部控制体系的构建。

提升组织的管理协同。此次并购主要是为完善物流服务供应链,追求协同效应和规模效应。首先,并购整合应遵循“竞争一合作一协调一协同”的自组织协同演化规律,通过建立协同运行机制,将现代物流的服务供应链理念和价值链增资效应融合形成物流、资金流和信息流三流合一的企业文化思想和运作思路,对并购企业员工进行宣导;整合其物流流程、组织架构、财务系统、信息系统等,留住企业的关键人才,配置合理的组织架构,形成一个高效而紧密的“自组织”协同体系,实现并购整合各方利益最大化。

建立有效的沟通机制。并购相关信息的不对称或误解,会给整合的信息共享造成影响,沟通机制的建立可消除或弱化此影响。沟通机制建立过程中,首先应根据听众的需求调整信息,如管理者关注的发展前景、管理模式、战略利益等;员工比较关注的工作机会、奖金与福利的变化、发展机会等;其次,要保证双向沟通的有效性,运用网络或邮箱开通员工提问通道,且及时得到管理者的解答,并奖励提出合理化建议的人员;再有,尽量提高管理者与员工面对面交流的机会,保持信息沟通的持续性,增加员工的信任与满意度,逐渐培养组织忠诚度。

文化融合

确立融合重心。可以从宏观和微观两个角度来展开文化融合,从宏观角度,在于被并购企业向主体经营方式和文化的转型,形成以核心竞争力为中心,可持续发展的文化模式;从微观角度,在于被并购企业员工在具体工作中能够转变思路接受并践行新的行为规范、经营理念和价值观。并购过程中,被并购企业要做好内部与外部文化冲突之间的整合,在变化的企业经营环境中适应与成长。

文化融合与管理转型同行。在完成并购文化融合的过程中,要坚持文化融合与管理转型同时进行,对被并购企业的经营与管理模式进行创新,使其达到与主体企业之间统一。因此,文化融合需要渗透在企业管理的各个环节当中,在组织结构的设计、员工激励制度的完善、管理人员的考核任用等过程当中宣贯企业文化的核心理念,充分发挥企业文化的引导作用。

文化重塑要循序渐进。文化重塑,要坚持循序渐进的原则,从物质、行为、制度以及精神等不同层面逐步导入,可以建立短期和长期的目标,短期以经营目标为主,在稳定的前提下逐步实施新的薪酬福利政策、绩效考核标准和培训晋升制度,通过规范制度让被并购企业的核心和骨干员工了解并购企业的经营理念、用人标准和价值观。长期则以双方优势互补、资源共享、人才成长为目标,通过文化融合和重塑实现并购双方的价值提升。

建立冲突缓解策略。并购双方文化的异质性与不相容都可能导致冲突,独占性心理或转移惯性也会引起争端和冲突。解决并购后文化冲突可以选择性采取以下策略:第一是回避策略,优先满足至关重要的任务目标;第二是妥协策略,使一方做出妥协让步;第三是竞争策略,即实行优胜劣汰;第四是调和性策略,关心对方的利益,而相对不关心自己利益;第五是合作策略体现双赢的理念,最利于改善双方的关系。

财务整合

做好财务信息整合。财务整合过程中,首先,要做好资金流动方面的追踪,以及认识到财务整合的必要性。其次,要做好财务信息的整理和规范工作。最后,要学会实现信息的集中化处理,企业财务信息整合系统主要涉及:流程类管理系统、资金管理系统、预算管理系统、投资管理系统、报表管理系统等等。

加强财务监督与管控。并购整合过程中,企业要不断完善财务风险和管理预防体系建设,以保证相关资源整合完善,以及企业风险的识别和企业管理动态的实时监控掌握。除此之外,还可以建立起奖罚机制,按照监控和管理获得的数据,对可能发现的资金运行问题进行处理,也能够做到责任到人,强调员工负责好自己分内的工作,对一些态度不端正的员工,还可以做出相应的惩罚。

参考资料

证券日报《极兔收购百世后加盟商融合成最大难题》

《浅谈企业并购重组后的财务整合》作者:吴俊生(广东省广告集团股份有限公司)出处《经济管理文摘》2021年第14期

《企业并购重组中的企业融合研究》作者:王西红(上海金地物业服务有限公司)出处《经济管理文摘》2021年第9期

《物流企业资源并购整合的协同管理研究》作者:林晓伟、舒辉、周熙登(闽南师范大学、江西财经大学工商管理学院、江西财经大学信息管理学院),出处《湖南工业大学学报:社会科学版》2013年第6期

《企业并购融合的沟通问题探讨》作者:文书生(重庆工学院经济学系),出处《西南政法大学学报》2005年第2期

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CMA会员,会计师资格. 从事财务培训十三年,是学生眼中优雅,理性又睿智的人生导师. 授课认真负责,有耐心,有亲和力,能够理论联系实际,逻辑严谨,条理清晰,讲解透彻。

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