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CMA管理会计:危机时期的战略规划

文章来源:CMA官方订阅号

发布时间:2021-09-14 11:31

阅读:156

美国卡尼银行CFO结合所在企业实践,分析了在存在不确定性或威胁的状况下,企业如何最好地制定和实施规划。

技术尚未带给我们一个灵验的水晶球,所以没有人能真正预见未来。但对于我们这些财务领导者来说,必须持续做出最有根据的猜测,并且通常不能猜错。这一点在出现重大危机的情况下尤为关键。

正如2020年暴发的新冠疫情所告诉我们的,组织的战略规划能力和随外部环境变化进行调整的能力,可能决定着公司的兴衰存亡。无论所处哪一行业,也无论是否需要盈利,有效的战略规划对每个组织都是必要的。

战略财务部门人员的一项重要工作,是分析当前状况并评估其对未来的影响。鉴于财务领导者在工作中需要时刻运用前瞻性战略,且在危机期间这一需求更为迫切,让我们思考一下,即便在近期似乎都存在不确定性或威胁的状况下,如何最好地制定规划。

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从何处着手

在这种情况下,组织应着重于提出一系列初步的、基本的问题:我们到底面临着什么样的危机?情况会继续恶化,还是我们已经处于回升阶段?什么时候会复苏,是什么样的复苏?

在掌握了这些基本情况后,有必要关注当前环境下的具体财务工作。我们对经济与利率走向作何预测?政府是否会采取救济或激励措施来缓解冲击?对于其他公司(无论是否为同行)闯过难关的情况,我们有何预期?

无论是否处于危机期间,专注于可持续增长的组织都擅长于战略规划。原因很简单:如果没有定期回顾战略规划并在需要时进行重新评估,公司就不会持续扩张。

任何战略规划都需要囊括一些基本要素,其中的重点为评估优势、劣势、机会和威胁(SWOT)。可相应调整SWOT分析法(其早已经过实践检验)来应对当下的具体问题,这看似简单,但即使是最精明的企业领导者,也可能难以识别(或者承认)阻碍一项战略规划的潜在主要劣势和威胁。

这突出了一个事实,即一项规划若想真正有效,就不能掩饰或者不承认令人不快的事实。我们必须全盘接受现实,如果有必要,也不要顾及个人的自尊心。这在发生危机的时候更加重要,因为此时战略规划可能需要立即发挥作用。如果顾忌某些人的感受,规划不仅很可能会失败,还可能会给实施的公司带来灾难性后果。

如果没有实质性的前期规划,公司就无法成功实施诸如并购等大规模的企业计划。这些工作相当复杂,需要进行大量的评估和分析,并制定一个全面的计划,因时制宜。

我担任CFO的卡尼银行(Kearny Bank),最近被《财富》杂志评为全球增长最快的公司之一。这得益于我们极其重视前期规划,从而能让我们在艰难时期制定规划。

2020年初,我们正在进行一桩并购交易。谈判结束后,我们发布了公告。我们有充分的理由相信,此次交易与我们过去完成的许多其他并购交易没什么不同。

然后,疫情暴发了。我们几乎马上就面临前所未遇的挑战,包括两支完全远程办公的工作团队;经济困难重重、高度不确定;即使往好了看,利率和信贷环境也是不可预测的。但尽管困难重重,我们依然有责任确保交易顺利完成。

这是一个极具挑战性的状况,但我们有足够的远见和规划加以应对。最后,一切都很顺利。这在很大程度上是因为我们愿意坦诚相待,不只是坦陈我们所面临的困难,还包括至少在当时我们并不完全了解的事情。

如果说有什么比一个有缺陷或不准确的战略规划更危险的话,那就是根本没有规划。即使是最常规的企业行动也需要谨慎地提前规划,否则,几乎肯定不会成功。打个简单的比方,领导一个组织而没有战略规划,就像是驾车穿越全国而不用导航。你可能最终会到达目的地,但会走很多弯路,不止一次迷路,而且总是很晚才到。

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不应该做什么

一想到有缺陷的战略规划,我脑海中浮现的一个例子就是现已倒闭的美国绿树金融集团。20世纪90年代,绿树集团实施了一项策略,为借款人提供移动房屋和制造房屋的长期抵押贷款,这些贷款随后被证券化为资产抵押证券。这种做法在当时很受追捧,该集团也从发起费用中获得了可观的利润。

但移动房屋就像汽车一样,贬值太快,许多借款人发现自己所欠债务远远超过资产实际价值。这就不可避免地引发了一连串的违约问题。在鼎盛时期,绿树集团为全美50个州提供融资服务,控制着超过40%的移动房屋和制造房屋融资市场。但到1998年时,该集团被康塞科公司收购,此后不久,康塞科开始每年进行资产减值处理,最终减值总计达数十亿美元。

无论组织战略规划的质量如何,总有一天必须要执行。面对挑战和不确定性,厌恶风险的领导者并不少见,他们倾向于采取观望态度。但在许多情况下,“观望”实际上是因为担心或恐惧而失去勇气的委婉说法。在务实的谨慎与导致失败的优柔寡断之间,有一条非常微妙的界限。

无论是在企业还是日常生活中,每种情况都有三个选项——什么都不做,做点什么,以及做更多的事情。毫无疑问,“什么都不做”可能是一个完全适当的初始策略。但如果危机继续恶化,转折点就会到来。在这种情况下,一位有能力的领导者会愿意改变计划并尝试不同的东西,而一位不称职的领导则会被优柔寡断压垮,这对整个组织都是不利的。

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行动至关重要

有时,停下来评估当前状况可能是明智的做法,尤其是当情况有可能自行好转的时候。更常见的情况是,推迟实施响应措施会导致混乱,或者由外部人士或其他方掌控局势、决定未来。

在2008年大衰退期间,我任职于一家小型初创公司。危机初期,公司的财务团队几乎只关注短期流动性管理等眼前问题,而将长期战略问题放到次要位置。

在此期间,商业票据市场一度冻结,而公司部分短期投资资金正投入于此。这一情况非常令人不安,因为最初的迹象表明,及时卖出这些证券收回现金几乎是不可能的。最终,美国财政部和美联储出手救市,但在一开始我们无从知晓这一点。为巩固我们的流动性状况,我们需要迅速行动,持续给交易对手施压,以确保能不打折地卖出这些证券、收回现金。

虽然我不想再重复这样的经历,但这是一个生动的实例,说明当需要立即做出有力的响应时,没有任何犹豫或胆怯的余地。

坚持使命

在危机期间,公司如何运用战略规划来帮助自身躲过“暴风骤雨”?首先应该始终关注长期目标,不要对当前情况过度反应。这意味着你要了解或重新熟悉公司使命和愿景。使命和愿景指明了公司的发展方向,无论环境有多艰难,都是公司的指导原则。

以卡尼银行为例,我们的使命宣言强调关注员工、绩效和关系。这些要点并非银行所独有,但当危机发生时,每个人都在争先恐后地处理手头事务。使命宣言是一个重要提醒,提醒人们注重业务中能够提供长期稳定价值的方面。

卡尼银行成立于1884年,那时的美国与现在完全不同,只有38个州。在过去大部分时间里,为了生存和发展,卡尼银行必须保持其核心竞争力,比如向合格的借款人发放有良好担保的贷款,并为客户提供设计合理的存款产品。这些是卡尼银行商业模式的关键原则,与我们的使命宣言相一致,正是坚持这些原则,卡尼银行才得以在一系列不利的商业环境中生存下来,包括大萧条、两次世界大战、2008—2009年金融危机,以及其他各种各样的社会、经济和军事危机。

要牢记使命和愿景的重要性,同时,作为任何战略规划流程的一部分,特别是在困难时期,记住公司做得很好的地方(理想情况下,比竞争对手做得更好)是非常必要的。这最好通过高层决策者的审慎评估来确定,然后高层决策者必须就战略方向和组织能力达成共识。公司有很多不同的业务,而且越大,可以做的业务就越多。但是,通过关注和强调一些关键的卓越领域,一个企业就能从容地应对短期挑战。

因此,有必要识别当前所有风险,并认识到由于危机即将到来,风险将较平常更多。但风险往往与潜在回报相伴,考虑当前环境下可能特有的增长机会也很有必要。【点击免费下载>>>更多CMA学习相关资料

一旦所有这些工作都完成——领导层就公司强大的原因、公司的核心方向、存在的风险与机遇达成一致后,就应该与关键利益相关者,如客户、股东、员工、贷款机构、监管机构和公司服务的社区直接建立联系了。这些群体都可从公司的成功中获益,他们的观点可能与高管层不同,或者可能正因为这种不同反而具有价值。这种专业情报,由通过不同渠道收集的传统市场情报与所有利益相关者的利益融合而成,形成了规划和决策过程中必不可少的知识资源。

我和卡尼银行管理团队的其他成员一起,花了大量时间与关键利益相关者互动。无论是面对面交流、电话交谈还是在线会议,我们都会收集关于公司如何继续发展的意见。除了帮助我们确定可在多大程度上满足公司重要成员的需求,我们收集的信息还经常为管理团队提供有价值的见解,从而影响战略战术决策过程。

与利益相关者互动可能是一个复杂且耗时的过程,但它是无价的,而且通常能提供在其他地方无法获得的情报。而且因为这些情报来自那些对公司持续成功很感兴趣的人,可信度也非常高。

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发挥领导力

讨论战略规划和决策时,还有最后一个考虑因素。即使在规划过程中投入了时间和精力,收集了大量情报,以及利益相关者尽力支持组织未来发展,但在最具挑战性的时刻,一个因素往往会决定组织的成败,这个因素就是领导力。领导者或领导团队如果没有掌握所有可用的信息,提供专业分析,然后做出确信的决策,成功很可能转瞬即逝。

以经济学家、曾于1979—1987年担任美联储主席的保罗·沃尔克为例。他是一位杰出的领导人,部分源于他在20世纪70年代成功解决了长期失控的通货膨胀问题。当时,他的决策经常受到批评,人们指责他使美国经济陷入衰退。

他的行为是如此不得人心,以至于1980年华盛顿特区爆发了公众抗议活动。但沃尔克依然做出了他认为正确的艰难决定,他深知成功的领导者最终是由其成就而非受欢迎程度来评价的。多年后的今天,人们普遍认为他当时的举措是稳定美国经济、引领美国走向长期繁荣的关键。

领导力至关重要,在危机期间尤其如此。正是在这些时候,领导力将最终决定一个组织是成为环境的牺牲品,还是能够继续走向更美好、更繁荣的未来。

Keith Suchodolski,卡尼银行CFO。魏雪译,郭强校

文章转自《战略财务》杂志

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