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CMA:财务团队如何有效应对突发事件

文章来源:网络

发布时间:2020-05-06 16:18

阅读:1404

应对疫情等突发灾害事件,需要企业财务团队与管理层采取有效的措施。我们认为,可以从业务连续性、流动性和现金管理、战略性成本优化管理三个方面着手。
所谓业务连续性,是指在疫情等突发事件冲击下,企业怎样保持工厂运转、保持供应链运行、保证交付给客户产品与服务;而作为财务部门的主管,应更关注财务团队能否通过远程工作来确保财务关键业务流程和操作的正常进行。所谓流动性和现金管理,关键是管理好现金,监控营运资金,做好现金流预测。所谓战略性成本优化管理,一是指立即的费用支出减少,例如营销活动、非紧急差旅支出等;二是要基于企业整个价值链对内部不同职能部门的成本类型进行深入分析,识别成本优化领域。

业务连续性管理
1.业务连续性管理的内容
对于一些大中型企业来说,业务连续性管理(Business Continuity Management,BCM)不是应急举措,而是企业能力的一种反映。毕马威企业咨询在帮助企业建立业务连续性时,会关注以下五个方面的内容。
首先,识别对外提供的重要业务、内部活动及相关资源;第二,罗列并探讨企业经营过程中可能遇到的中断风险,如地震、火灾、电力中断以及目前的疫情等;第三,帮助企业制定危机发生时的业务恢复方案,包括备用资源的选择、制定和确认;第四,确保所有人员清楚自己在保障过程中的角色与职责;第五,业务连续性不只是在突发事件中才发挥作用,应该将其转化为企业日常管理的一部分。
但疫情与其他突发事件不同,会给企业运营关键性核心资源带来很大挑战,包括人员、场地、信息系统以及相关核心数据、供应商、所依赖的基础设施、依赖的第三方工具和表单等。这是因为疫情持续时间具有较强的不确定性,且在平常的业务连续性事件演练中的程度较低,故很难模拟其造成的影响。
2.业务连续性管理的总体框架
当紧急事件发生后,如有必要,要采取措施减少对人员的伤害(基本抢救措施),比如地震、火灾、疫情等事件中对人员的保护。在系统化层面,建议企业做好以下三个方面工作(见图1):
首先,建立总体应急响应计划。在事件发生之后,不同生产条线、不同分公司受到的影响是不同的,需要有针对性地在人员、场地、设备、表单、第三方、信息系统层面进行相应的应急响应与保护,做好相应的备份切换等。
其次,建立总体业务连续性计划。即在突发情况下,怎样做才能更好地确保业务大体不受影响,如对客户的业务支持、产品的生产、研发所依赖的信息系统等不受过大的影响。在本次疫情中,应根据不同的业务情况,对人员、场地、设备等受损情况进行评估,制定相关业务的恢复流程。
第三,建立总体灾难恢复计划。根据上述受影响的不同方面,有针对性地制定恢复计划。
企业建立这样的业务连续性管理总体框架后,才能有序应对突发事件。

流动性和营运资金风险管理
在疫情等突发事件的冲击下,企业的财务及流动性风险凸显,其中流动性和资金风险将是在突发紧急大规模业务停顿情况下,关系到企业存亡的关键领域。
在流动性管理方面,每家企业都有既定的资金管理政策、制度和策略等。在发生诸如本次疫情这类情形下,建议企业至少保持能维持运营6个月以上的现金流,这被称为企业的生存线。如果有9个月以上的现金流,则企业状况是比较平稳的;如果能够在没有收入的情况下维持12个月,企业就处于比较健康的状态;如果足够幸运,刚拿到一笔投资可维持24个月的现金流,那么企业的现金流状况就更为宽松了。而如果当前的现金流预测不能支撑企业运转6个月,企业管理层和财务部门应该立刻对现有资金管理方案、流动性、关键性资金预测进行重新研判。
在营运资金风险管理方面,要管理好营运资金的三个关键流程(收入管理、存货管理、支出管理),监控营运资金的主要财务指标。这里强调一点,在疫情情况下,企业需要检讨之前关键性运营资金目标的制定方式,包括应收账款周转天数、存货持有天数、应付账款周转天数等,要提高整个资金的运行效率,尽早收回销售回款。
疫情等突发事件期间,大部分企业的业务可能处于停顿状态,这就需要尽快对相关费用支出进行重新测算。现金主要流入的部分包括销售回款、融资发债等,但因销售受阻,销售回款效果可能受限,因此发债可能是一个比较好的融资方式。这包括相关融资资金的获取、政府的补贴减免等,如今年2月初央行已向市场投放将近2万亿元的流动性,目标之一就是为了降低企业的融资成本。
创业企业可以考虑采取更加灵活多样的方式向股东融资,比如可转债。有些融资方案的利率可能比较高,但事关企业生死,要做好衡量。此外,有一些投资者关注长期战略性投资机会,虽然当前出价可能较之前低,但也是企业补充现金流比较好的一种方式。
除了可转债,风险债、成长债等也是可考虑的多元化融资方案。资产比较强或重资产的企业,可以考虑融资租赁等方式,把资本性投入变成短期的分期投入。

战略性成本优化管理
以往多是从损益表或整个价值链的角度,来思考企业各个业务环节、职能环节是否存在进一步优化成本的空间,而不是单纯看成本或者费用的减少。在疫情等突发事件的环境下,我们建议财务人员应该更多以业务逻辑来审视不同业务板块的成本费用优化方案。在疫情冲击下,有些板块可能面临生死存亡,而有些板块可能是新机遇,有些板块仍然有旺盛的需求。比如很多银行在物理网点的客户量出现断崖式下降的情况下,很快推出线上业务,不只是客户引流,还在产品设计、贷款审批效率等方面采取了新的措施,取得了不错的效果。
要基于当前、6个月、1年收入情况的研判,对企业整体成本费用预算重新检讨,针对不同的业务板块,重新审视投入的资源。对于受疫情冲击较大的板块,要暂停和减少相应的费用投入。非必要、非紧急的项目也要及时进行调整。在收入端推出创新举措,如餐饮企业西贝在线下门店停业的情况下推出线上企业餐服务,就属于这类措施。此外,还可以考虑采用一些额外的优惠条款和折扣优惠,来加快客户付款速度,加速资金回转。
要留意国家和地方政府层面推出的一些支持企业发展的政策。比如在运营可变成本(能耗、水电)方面,浙江省发改委今年2月份推出了降低企业用气、用电、用水价格的举措。国家层面还出台了企业缴纳养老、失业、工伤三项社会保险费“免、减、缓”的措施。这对大部分创业公司来说都是直接利好。与此同时,不少金融机构也推出了相关的扶持政策,建议企业财务团队与合作银行进一步沟通,更好地使用适宜的优惠政策。
在固定费用成本上,比如房租,基于企业本身的收入和流水进行分成而不是基于固定金额,在当前情况下会是更好的选择。房租能够少压、能够季付就不要零付、能够租赁就不要自购,维持较轻资产的运营模式。在人工成本方面,对创业企业来说,除减员降薪之外,还可以使自动化机器人等工具,同时精简企业组织架构,如采用合伙制来分担经营压力,基本工资加高利润分成的模式可能更适合企业应对突发风险。在企业内部用工上,可将全职员工转为小时工或者非全职员工;一些核心业务板块可以考虑外包,甚至可以考虑将内部人力资源与外部类似机构进行共享。
从长期来看,还可以考虑就物流成本、物流网络等与物流承担企业重新洽谈运输条款,优化物流渠道。大中型企业都比较关注中台、后台的运营成本,未来财务、IT、人力资源甚至法务、行政等部门都可以进一步通过共享服务整合,降低整个后台的运营成本,提升效率。

定量估算各改进机会的收益空间

可以通过对各个假设的诊断分析,识别可持续的运营优化机会。通过搭建基线,进行数据分析,理解行业对标业务模式等方法量化潜在受益。比如按照企业组织架构与财务基线,通过精益流程分析、标杆分析、价值链成本分析,了解目前各个职能环节、各个运营条线的改进空间(见图2)。

在组织基线上,如可以对企业的全职员工、外包人员、合同工进行全面梳理。一些企业对全职员工的管理考核比较到位,对其他员工的管理则相对宽松,导致合同制员工、非全职员工的工作效率打折扣。应该把所有人力资源进行折算,计算出工作效率、人员成本,进行对标后识别相关的未来提升点。
在财务基线方面,可对所收集的各方数据进行验证,并在此基础上搭建财务基线,按部门、成本类型对企业成本进行细化,作为后续成本分析统一的数据来源,并可就相关指标快速与行业标杆进行对标分析,识别出未来可以优化的点。比如很多企业尤其是大中型企业,会考虑财务人员占比是否合理、对科技的投入是否在合理水平、是否存在进一步优化的空间等,都可以进行对标分析。
这些分析不仅是应对疫情的客观要求,也能够检讨企业运营效率、识别服务管理水平,从长期发展角度寻求进一步提升的空间。
在具体分析中,为了让管理者更好地了解企业目前的情况,应从不同的成本构成,如从可控、不可控,从能耗、物流、人力资源、科技、生产管理费用等进行分析,了解成本动因。另外,还可以从前、中、后台的角度来分析,比如企业如果想进一步优化中台、后台成本,就需要明晰这些成本的构成类型,再进行对标分析。
在全价值链成本分析上,需要搭建价值链成本分析模型,识别盈利贡献较低的客户与产品。不仅要关注金额,比如收入、主营业务成本、仓储供应链成本、间接费用等,更重要的是了解产生这些费用的后台动因与优化空间。比如对于生产成本,传统财务报表只是给出整体的成本构成或者是大类成本情况,如果采用标准成本法,一些间接费用无法准确反映到单个SKU和单个生产条线上。我们需要还原整个生产成本本身的差异、还原与制造相关的间接费用,最终能够比较准确地了解单个SKU、单个业务条线的实际成本发生情况及成本动因。
在疫情等突发事件导致资源受限的环境下,要更加关注能够更多带来收入贡献尤其是现金贡献的客户。把有限的资源更多聚焦在现金贡献比较大的客户、客群和区域、品牌甚至是单品层面,进一步精细化地管理资源投入和客户。

本文根据作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”2020年第一期直播节目的发言整理,经作者同意发表。       

李建维CMA,毕马威中国管理咨询部门合伙人。

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