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CMA财会课堂|平衡积分卡的滑铁卢之战

文章来源:网络 发布时间:2020-03-24 15:30 阅读:83次

BSC(平衡计分卡)被誉为75年来最伟大的管理工具,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

在国外战绩辉煌,《财富》排名前1000家公司中,55%以上已经实施了平衡计分工具或者它的理念。 

为什么BSC(平衡计分卡)在中国遭遇滑铁卢?

误区一:BSC就是绩效考核

很多中国企业引入BSC是作为绩效考核工具使用,考核的指标自然为领导们关注的业绩目标。可能现在很多人还在思考,以业绩目标为指标怎么会有错误呢?BSC衡量的是未来业绩的驱动因素指标,目标和指标来源于企业的愿景和战略。

误区二:依靠平衡计分卡设定企业战略

中国的私企中老板或者高管能准确说出公司战略、愿景的不多,更不要说全公司统一贯彻了。于是有些老板想,既然BSC这么先进,那引入后即使不能使用,就设定个战略也好。但是这个如意算盘注定落空,因为BSC是战略实施的机制,而不是战略制定的机制。

误区三:BSC实施是人力资源部门的事

在中国企业中一说到考核、KPI、BSC等,高管们直接会说:“这个问题不要找我,我这么忙,问人力资源就行了”。这只能说是高管们对BSC可能真心不了解,任何企业推行BSC必须从业务单位的CEO和企业的首席财务官(CFO)就业务单位具体的财务类别和目标进行的积极对话开始。对话要求公司的CEO、CFO对每个业务单位都明确了财务战略

误区四:员工只是执行层面

一些管理比较先进的公司,可能老板、高管们对愿景和战略等都很熟悉。但是当问到员工的时候,往往结果差强人意。高管们认为员工就是执行层面,考核他们用制度管理他们就可以了。员工不需要了解“上层”的愿景和战略,甚至有些公司认为战略是机密。

但国外的企业早已把向员工宣传企业愿景和战略作为内部营销,持续而有效地执行。BSC强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分,应遍及公司各级员工。一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果。

误区五:BSC重要的是财务、客户

BSC四个维度:财务、客户、内部流程、学习成长。让高管们选择,大多数人会认为财务、客户更为重要,因为直接与业绩情况挂钩。但对于建立BSC来说,重要的第一步是确定一套完整的内部流程价值链。

如果我们在设定财务、客户目标后,再设定内部流程目标和指标,则内部流程会自然倾向于向客户和股东传达已设定的目标的流程。
乐百氏创办于1989年,在1999年已经成为大型现代化企业集团,2000年,乐百氏被法国达能集团收购后,乐百氏市场份额一直呈现下滑的趋势。乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司,对公司现行的绩效管理体系进行优化。在普华永道咨询公司推荐下决定引入平衡计分卡。希望通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应,成为中国优秀的大众化健康食品和饮料公司,为消费者创造健康生活,同时为公司和员工创造最大的利益。乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡,并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后,由于各方面的原因而无法进行下去,耗资100多万的平衡计分卡项目结束,公司重新采用了目标管理考核体系。

平衡计分卡在乐百氏的失败也说明了在企业经营管理中不存在万能的模型与方法,需要企业及时调整以适应市场需求。

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