“应收账款”收回才是资产!谈应收款有效管理

文章来源:网络 发布时间:2019-11-06 15:33 阅读:117次

“应收账款”是变现较快的流动资产,如此陡然上升的长期逾期、恶性拖欠的状况,不由得让企业主的经营压力倍增。

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应收账款的高 效管理

每个公司为创造不断增加的收入,耗费了大量的资源,收入必须转换成现金,这是企业收入循环运转的有效保证。企业通常希望,大部分的销售能立即收回款项,或者90%能在一个月之内收回,并且还期望通过资产管理能够更加促进销售,但希望实现这些目标的费用越低越好,只有销售收入的千分之几。毋容置疑,这些应当是所有企业理想的诉求了。那么怎么能更好的改善,使应收账款资产得到高 效管理?笔者下面介绍一些管理应收账款的实务操作。

首先,我们来看看应收账款所涉及到的实务和影响因素都有哪些?

1、平衡冲突

需要平衡相互冲突的目标,即采用松散的赊销管理以扩大销售,与为降低坏账损失风险而采取的严格信用控制之间的矛盾;

2、管理水平

业务流程、激励机制、员工技能、客户不断变化的行为、应对变化的灵活性政策等企业内部管理水平;

3、宏观因素

国内外经济状况、利率、汇率、银行监管、法规惯例等宏观经济影响因素。

综上影响因素中,平衡冲突与宏观因素属于战略范畴,而内部管理水平才是应收账款管理的痛点,是可以通过内部管理手段主动改善的方面,那么,我们先做一道考题再来看看如何做?


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以整体管理结果为基础

在多数中小企业中,销售人员负责销售策略、订单履行,而货款回收则归属财务,这样的模式一般适用于初期人手短少的企业发展阶段,财务兼任销售助理的职能。但是企业管理者要认识到,这样的模式使得应收账款管理的决定因素,实际上是在负责人员的控制之外,随着业务的增长,或者业务的复杂,应收账款出现管理滞后,很容易成为公司资产的垃圾桶。



高 效的应收账款管理则是“对管理者业绩的衡量,以整体管理结果为导向”。销售人员是全程负责人,控制整个销售循环,从订单到现金的回收,这样的管理模式使权利和责任对等。并且在过程中,能够对相互冲突的情况进行判断和取舍,当然必须与公司总体战略目标一致,一般公司总体战略目标优先顺序是销售增长、盈利能力、现金收入、市场份额、风险承受等。

即使缺少核心的应收管理职能,做到高质量的客户关系和及时、准确的核对账务也能够达到有效的应收账款管理成果,如果再加上有效的信用控制和收款过程管控,管理收益将达到大化。


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事前:信用控制的风险线

正确认识信用控制的目的,它是对以促销为目的的赊销风险进行管理。信用风险,一种是永远收不回款的坏账,这种风险大;一种是延长付款期限的逾期拖欠款,这种风险将增加资金成本。相信在已经过去的几年时间里,许多公司的破产倒闭,促使企业更加认清这一现实——信用风险是长期存在的威胁。


管理信用风险的关键,是平衡赊销商品利润与对客户进行授信风险之间的矛盾,虽然说没有简单的答案,需要每个公司独有的判断,但管理实务告诉我们,建立 信用额度,是管理信用风险的有效办法。因为,信用管理在事前就从金额数量上,规定了公司愿意对某客户承担的具体风险,它是一道不能容忍超越限额的红线。

设定不同信用限额,应考虑不同的因素:

(1)对新客户设定信用限额应考虑:财力状况、任何关联关系的风险务必作为整体风险的一部分考虑、有无诉讼案件备案、对公示系统的记录综合评判、对该客户销售的利润率水平的评价;

(2)对高风险客户设定信用限额应考虑:预付款或信用证,缩短付款期限,延期付款的融资成本,坏账准备金费用的增加,及时付款的折扣成本,对该客户销售的利润率水平的考量;

(3)由于公司财力和资信状况变化很快,在到期后更新客户信用额度时,要注意客户对发票履行付款的情况,这些趋势记录是

有价值的参考信息,应频繁、严格的监控高风险客户的异常状况;

(4)因销售增长的优先意识,信用控制容易流于形式,可以利用内控管理系统的绝 对控制手段,设置少数授权人修正信用档案,通过多层审批程序才可以变更客户的付款期限;

(5)对应收账款整体风险进行控制评估,可以用每个客户信用评分乘以应收款占总额比重,计算出应收账款的全 面风险,即加权平均应收账款整体信用评分,掌控公司承担风险的能力。


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事中:现金较大化、坏账较小化

随着产品交付、发票开出,应收账款的账龄开始增加,应收账款的管理也就开始了。

如何加快现金的流入而又不影响客户关系?

如何防范拒付风险而又不影响销售增长?

这需要针对应收账款资产的规模和结构,制定一个适中的管理方法。应收账款资产管理其实就是收款过程的事中管理。催收难,一般是受到客户结构和交易复杂性的混乱影响,比如未付款的客户数量集中程度超出二八原则,应收款的交易复杂程度,质疑发票的种种理由等等,很容易使客户产生“欠款额”的争议,而不是商讨“何时付款”。

那么我们可以对这些因素,根据特征进行组合划分,比如按销售额或利润额确定客户规模、按行业分布确定客户类型、按风险评级和付款历史记录确定客户风险程度、按产品盈利能力确定承担客户风险范围,选择哪种划分方法,也就是选择对待客户的方式,这样公司管理应收账款资产就有了针对性,就可以制定具体的处理方法。

针对资本不足、适度盈利的众多小客户,应该频繁、大量的联系催收,力图使坏账损失小化!

如果应收账款的80%掌握在20%的的大客户手中,这部分客户的付款速度,对公司的现金流量产生大影响,针对他们的管理需建立良好关系,需提供更优质的服务,需及时提交票据、及时对账、及时折扣,到期提醒付款,只在特殊的情况下才控制订单。

在针对客户分组管理过程中,面对严重过期客户,销售部门、管理部门、财务部门能够统一面对客户采取措施,在处理严重逾期客户的新订单时,原则是付款额必须大于销售额,收回逾期款的同时得到一些现货款,以确保应收账款总额在不断减少,逐步降低总风险。总之,联系客户多比少好、早比晚好,管理每类客户的目标就是现金流量大化、坏账小化,应收帐款只有收回,才是资产。


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事后:提高应收账款管理效率

能够衡量的事物才能进行管理,应收账款管理是容易衡量的公司管理指标之一,账龄分析报告、回款率、资金周转率等事后衡量指标,很容易通过会计系统进行准确核算,每月报告经营成果,对成果进行分析,提出改善措施,制定下一个目标。应收账款资产的报告应依据其管理效果的特征设置指标项目,建议尝试以下六个方面的管理考核:

1、风险:账龄分析、风险信用评分、坏账费用

2、周转率:应收账款的实际周转率与目标周转率的指标比较,回款指标

3、质量:发票开具及时准确率、对账确认情况、复杂交易情况

4、成本:坏账损失以及逾期账款的资金成本与销售收入比

5、服务:信用申请审批周期、问题货款解决的周期

6、其他:特殊情况处理,如折扣折让、未开票应收款等


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掌控现在,预测未来

以上所谈到的应收账款的事前、事中、事后的管理手段,作为有力的内部控制的一部分,对所有企业都非常重要,缺乏有效的内部控制和财务管理将使公司面临欺诈的损失风险。

企业管理者对于公司内部控制的建设,要将风险管理作为主要目标;

财务总监或财务经理要成为公司总经理在财务管控上的帮手,识别财务风险,提出内部控制的缺陷,做好财务细节管理,使得公司运转有序。

来源:管理会计,作者:刘蓓


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